Automatizar processos não basta: a nova arquitetura decisória das seguradoras

Durante anos, a transformação digital no setor de seguros foi medida principalmente pela velocidade. Velocidade para aprovar. Velocidade para regular. Velocidade para responder. E com razão.

Em um ambiente de margens pressionadas, competição crescente e clientes cada vez mais imediatistas, reduzir tempo de ciclo sempre foi (e continua sendo) um KPI legítimo. Operações mais rápidas significam menor custo, melhor experiência e maior capacidade de escalar.

O problema, entretanto, não está na busca por velocidade. O desafio fica mais evidente quando velocidade se torna o único critério de evolução. A pergunta, então, passou a ser: como acelerar a operação? E a resposta mais recorrente foi: automatizar.

Mas acelerar processos não é o mesmo que evoluir decisões.

Digitalizaram-se documentos, criaram-se esteiras eletrônicas e foram implementados motores de regra. A operação, de fato, ficou mais rápida.

À medida que o volume cresceu, porém, emergiu a chamada complexidade residual: exceções fora da esteira, regras sobrepostas, decisões não rastreáveis e dependência recorrente de intervenção manual. Ou seja, o processo ganhou velocidade, mas a lógica decisória permaneceu fragmentada, rígida e de difícil governança.

A cada nova camada de automação, as exceções tornaram-se mais visíveis. Surgiram revisões manuais para casos específicos e regras que se acumularam ao longo do tempo.

Isso não é, por definição, um problema. As operações de risco exigem análise humana em situações de maior criticidade.

O desafio surge quando as exceções deixam de ser pontuais e passam a consumir capacidade operacional de forma recorrente. A decisão continua fluindo, mas cresce a dependência de regras sobrepostas, fluxos de revisão e interpretação humana para sustentar a coerência do sistema.

Nesse cenário, o mercado passou a reconhecer uma distinção fundamental: o desafio não está apenas no processo, mas na arquitetura da decisão.

Onde a decisão é, de fato, estruturada

Em teoria, decisões de risco seguem critérios objetivos e fluxos estruturados. Na prática, incorporam exceções, interpretações e ajustes acumulados que ampliam a complexidade operacional.

Em estágios menos automatizados, a inteligência decisória costuma estar concentrada em pessoas específicas. Profissionais que, ao longo dos anos, acumularam conhecimento profundo sobre exceções, critérios implícitos e nuances do negócio, tornando-se, na prática, o único “manual” confiável da operação. Essa dependência cria um gargalo invisível: a decisão flui enquanto essas pessoas estão disponíveis. Quando não estão, surgem atrasos, inconsistências e dificuldade de escala.

À medida que a operação evolui e incorpora automações, RPA e motores de regra, essa concentração não desaparece. Ela apenas muda de forma.

A lógica antes tácita passa a ser codificada em regras, fluxos e scripts. Com o tempo, acumulam-se camadas sobrepostas, muitas vezes sem rastreabilidade clara ou autonomia do time de negócio para evoluí-las.

O resultado é uma nova forma de dependência: menos centrada em indivíduos, mas ainda limitada por opacidade, rigidez e governança fragmentada.

Além disso, o acúmulo histórico gera a sobreposição de regras. Sem uma visão centralizada e clara, é comum que novas regras sejam criadas para responder a desafios atuais, sem que se perceba que lógicas semelhantes (ou até conflitantes) já haviam sido implementadas no passado. O resultado é uma malha de decisões cada vez mais difícil de desvendar.

A transição da "dívida decisória" para a agilidade

Muitas instituições enfrentam hoje o que chamamos de dívida decisória: a sobreposição de lógicas e salvaguardas que foram necessárias no passado, mas que hoje tornam a mudança lenta.

Essa dívida gera um sintoma comum: o receio de testar. Quando a lógica está espalhada e sobreposta, existe um medo legítimo de que qualquer alteração para otimizar o futuro possa "quebrar" ou piorar o que já está funcionando hoje. Esse receio acaba paralisando a inovação, fazendo com que a seguradora prefira manter o status quo a arriscar uma instabilidade sistêmica.

O ponto de inflexão ocorre quando a liderança percebe que é possível elevar a qualidade decisória sem abrir mão da segurança.

O sistema operacional de decisão

Não estamos falando de um motor de regras tradicional. Trata-se de uma camada estratégica onde dados, políticas, modelos e governança convergem. É o fim da "caixa-preta" decisória.

• Políticas vivas e visíveis: As regras deixam de estar na cabeça de poucas pessoas ou em códigos obscuros e passam a ser fluxos versionados. O conhecimento é da companhia, acessível e transparente.

• Simulação e sandbox: O receio de testar desaparece quando você pode simular o impacto de uma nova regra em uma base histórica antes de publicá-la. Você sabe exatamente o que vai acontecer antes de mudar uma única linha na produção.

• Governança de conflitos: O sistema identifica sobreposições, garantindo que novas diretrizes complementem o que já existe, em vez de criar camadas redundantes de complexidade.

• Explicabilidade nativa: A decisão nasce explicável. O raciocínio por trás de cada risco já está registrado, eliminando a necessidade de "reconstruir" a lógica meses depois para uma auditoria.

O que muda, de fato?

Para quem lidera a Operação, o conhecimento deixa de ser um silo. A operação ganha resiliência porque a inteligência está documentada e aplicável no sistema.

Para a Tecnologia, o medo da regressão é substituído por processos de teste rigorosos e automatizados. A dependência de "ajustes emergenciais" para corrigir sobreposições de regras diminui drasticamente.

Para o C-Level, o ganho é claro: aumentar aprovação com controle de risco. Expandir onde há margem, ajustar onde há deterioração e evoluir o apetite com base em dados, não em intuição. Crescimento com disciplina técnica.

Velocidade é fruto da maturidade

O mercado de seguros sempre precisou decidir rápido e continua precisando. Velocidade permanece um imperativo operacional e competitivo. O que evolui não é essa prioridade, mas a capacidade de sustentá-la com governança, adaptabilidade e autonomia de negócio.

Por anos, muitas decisões sequer eram automatizáveis. Quando passaram a ser, foram encapsuladas em RPAs e motores de regra rígidos, acelerando fluxos, mas limitando visibilidade, teste e evolução pelas áreas de negócio.

A maturidade não está em decidir mais devagar ou adicionar camadas humanas de validação. Está em estruturar decisões para que possam ser testadas antes de escalar, ajustadas sem fricção e auditadas com clareza.

Seguradoras não precisam reduzir velocidade para melhorar a qualidade. Precisam sustentar decisões rápidas com uma arquitetura decisória governável, onde a inteligência de decisão opera como um ativo estratégico, seguro e evolutivo.